六西格玛管理（六西格玛管理法）
今天给各位分享六西格玛管理的知识，其中也会对六西格玛管理法进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
6西格玛管理的推进步骤是？
6西格玛管理的推进步骤是？
六西格玛管理推进步骤如下（参考）：
1、围绕企业战略目标，制定可行的运作计划。
根据战略目标确定清晰的战略部署，制定切实可行的进展计划。明确的战略和追求卓越的近期业务目标才有紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。
2、发挥领导作用，建立文化氛围。
竞争环境，顾客需求和供应链的整体要求是企业实施六西格玛的外在动力。除了外部动力外，还需要在企业内部激发推动力，形成企业内有效推行六西格玛的氛围。
3、围绕管理和技术的高问题区域，通过具体专案的实施。
选择好专案是企业成功实施六西格玛的关键，能够很快取得成果，增强团队成员树立信心，产生良好的辐射效应。否则可能会使六西格玛的推行遭到障碍甚至半路夭折。服务业六西格玛模式和相关的方法技巧改善了个人、社群和组织的绩效。通过降低周期、对流程进行档案化管理和改善过程，从而成功地创造了顾客价值。
4、完善体系建设，构建六西格玛管理持续发展的企业文化。
“质量三部曲”能够十分清楚地描述全面质量管理的主要活动质量策划、质量控制和质量改进之间的关系。质量控制保持了企业生产和服务过程的稳定，过程中有异常情况，也采取了纠正措施后得到控制，重新稳定。为了追求突破性改进，六西格玛是十分有效的改进途径。改进之后的重新稳定和保持成果，就是实施新的服务质量控制。
六西格玛管理整合推进仅依赖六西格玛管理是无法持续成功的。经验表明，六西格玛管理必须是作为企业实现卓越的战略之一，与企业的其他战略和管理模式有机地整合，形成适合企业实际的管理体系，才能促进企业持续成功。在企业里有效推行六西格玛管理，必须考虑企业的管理基础，所以需要研究六西格玛管理和全面质量管理、ISO9000质量管理体系、精益生产之间的关系。
将六西格玛管理和TQM、ISO9000和精益生产整合运作，可以使六西格玛管理的实施更加结合实际，更加容易取得成功。ISO9000标准为企业的质量管理提供了基础平台，而六西格玛提供了新的、优秀的、螺旋上升的持续改进方法。
6西格玛绿带培训和六西格玛管理在企业推进方法？
六西格玛管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。为了达到六西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到六西格玛。在六西格玛组织内部，，...要注意以下事项：
一、首先，作为一个组织，要有实施专案及总体计划。
明确目标，查询问题的根本所在。许多公司在实施专案时，眉毛胡子一把抓，往往将所有需要解决的问题都作为六西格玛的物件。如果专案过大，虽然付出了巨大的长期的努力，你可以改进的问题可能会很少，这样成员轻易就会花很多时间去跟踪和评估一个问题的大量细枝末节，可能会使团队受到挫败，领导的耐心受到考验。如果专案过小，不需费太多的调研的时间，只需提高服务质量，就能改善，也浪费了人力和时间。
针对这一专案，制定相应的计划，如完成进度，实现目标等。做到人人心中有数，有的放矢，也给企业员工及领导一个满意的答复。
二、建立相应的人员组织体系．
建立六西格玛改进小组。黑带大师往往由技术领导担任。黑带来自于企业相关领域中的专家，或技术上受人尊敬的，最好是接受过六西格玛全面培训并真正领悟到六西格玛的真谛的人员；具有良好的人际交往能力，沟通的能力，总体协调能力及传播成果的能力，可以领导组织团队，指导和培训其它人，并能带动别人一起工作；具有敏锐的观察力和一定的创新精神，能对问题做出快速的反应，敢于承担风险，敢于迎接挑战。绿带大多数由组长，科长级人员担任，他们都是经过黑带培训的，一般属于 *** 类。绿带必须对工作认真，并对六西格玛管理的实施有足够的热情。
整个六西格玛实施人员都要以员工，顾客为核心进行调查，探讨，商量解决办法等。黑带与绿带之间要及时沟通，这样实施六西格玛的团队效率才能改善。同时，他们也要充分认识到，实施六西格玛并不是短期的过程，视专案大小而定，少则三个月，多则十年，切不可急功近利，急于求成。在整个组成人员网上，避免以往庞杂的大金字塔型，要尽量向扁平型转变。这样就可以更好的将各种反馈资讯及时传到决策层，使黑带大师能更快的解决问题，提高效率。
三、实施过程的注意事项
注重统计工具的应用六西格玛是一项以资料为基础的管理方法，所以，而研究资料主要是对资料进行分析，统计，观看资料的总体走向，趋势，从而对资料反映的问题的影响因素及控制方案有更深层次的认识。所以说统计工具在六西格玛实施过程中的作用，绝不能忽视。统计工具有很多，如Minitab，为质量改善，教育和研究应用领域提供统计的软体和服务先导，isight软体可以对设计过程进行优化，简化程式等。对于这些统计工具，一定要灵活应用，其组成成员在解决某一问题时所用的统计工具应尽量做到统一。
1、注重以顾客为中心
“顾客是上帝”。对于任何一个企业，其产品或服务最终都是为顾客服务的。顾客的满意度是衡量产品的客观标准。所以整个专案的解决主要是建立在与客户与员工之间密切的沟通上，并将顾客的需求综合到决策过程和新产品开发和服务设计的过程中，以达到在产品开发过程中及服务中提高效率的目的。
2、注重流程管理
这是六西格玛的一个突出特点。流程管理包括注意力的转移，从对产品功能和方向的关注转向理解整个流程。因为流程的各个环节，均对产品的质量及工序优化起到或重或轻的作用。所以3、选择流程管理，不选择结果进行维修，是去病的根本。
注重技术专家的作用。有些问题的症节不能完全通过统计图反映出来，这就需要技术专家的经验与分析，而且在发现问题后，如何对问题进行有效的解决，控制，也离不开技术专家的指导。
综上所述，只有在企业领导的大力支援下，且六西格玛组成人员具备应有的能力时，六西格玛才真正地使企业提高效率，创造效益，为企业开辟一片新天地。
六西格玛工具6西格玛管理咨询因果图的绘制步骤？
因果图的主要作用是分析和表达存在的问题与原因之间的因果关系，它是六西格玛专案团队在揭示问题的根本原因的过程中，需要完成的重要工作。绘制因果图的过程需要专案团队成员的积极参与。
1、简明扼要地阐明要解决的问题，并将其填入因果图右侧的方框--“鱼头”中。
2、确定其可能原因的主要类别，画出因果图的各个“主枝”。一般来说，对制造类的问题，可以采用的典型分类方法是:人员、机器装置、材料、方法、测量和环境，即5M1E分类法。对服务类或管理类的问题。经常使用的分类方法是:人、政策、程式和场所设施，即4P分类法。
3、采用头脑风暴法，将产生问题的所有可能原因，按其不同的分类填入各个主枝中。根据需要，可在各个主枝上继续分枝。位于各个分枝上的，是其下一层次的原因。
4、检查和整理因果图，调整阐述含糊的内容，合并重复的内容等。
5、团队成员对可能的原因进行充分讨论，确定少数可能性较高的原因，作为下一步调查和收集资料的重点。
当预期解决的问题比较复杂，有多种缺陷形式且它们的影响因素相互关联，无法将它们分开来考察和解决时，采用因果矩阵(cause and effect matrix)将是一种有效的分析工具。因果矩阵可以帮助六西格玛专案团队选择重点关注的过程输入或影响因素，以便有针对性地收集资料进行分析。因果矩阵还可以与其他过程分析工具结合，用于对多个输出特性的过程进行分析和改进。
6西格玛管理的作用是什么
6西格玛管理的作用是：
6西格玛管理是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
简单的讲，六西格玛管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。
总结来说有如下好处：
·减少成本
·提高生产率
·增加市场份额
·保留顾客
·缩短周期时间
·减少缺陷
·改变企业文化
·改进产品/服务
6西格玛管理可以帮助企业：
一、能够提升企业管理的能力
六西格玛管理以资料和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而六西格玛把这一切都转化为实际有效的行动。六西格玛管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。
对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施六西格玛革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后，再提高。达到这个水平后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。
二、能够节约企业运营成本
对于企业而言，所有的不良晶要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10％～15％。从实施六西格玛管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施六西格玛管理节省下来的成本累计已达140亿美元。六西格玛管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。
三、能够增加顾客价值
实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性回圈：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用六西格玛管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。
四、能够改进服务水平
由于六西格玛管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。
五、能够形成积极向上的企业文化
在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施六西格玛管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支援下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。
ISO9001管理与6西格玛管理的关系是什么？
经常有人问：
ISO9001管理与6西格玛管理的关系（当然如今还加上了卓越绩效模式）
前段时间听了马林老师对这三者之间关系的描述，分享一下：
马林老师认为，
1、ISO9001提供保证，是基础，是规定和要求；
2、卓越绩效模式提供企业持续发展提升并迈向优秀和卓越的思路和框架；
3、6SIGMA是方法论和工具，帮助企业解决过程中遇到的各种问题（现在的趋势是精益和六西格玛结合，形成LEAN SIXSIGMA方法论）
6西格玛咨询还是六西格玛设计是质量管理的发展方向？
在传统的质量管理中，面对的物件往往是生产线上的产品，专案团队扮演的是“救火队员”的角色，研究的是如何解决流程波动的问题。但是在完成专案的过程中，却经常发现产品或服务在设计上就有缺陷，无法满足顾客的需求，仅仅通过流程的改进已经无法得到更好的结果。也就是说，必须重新设计或修改部分设计才能实现突破。
6西格玛、六西格玛设计就是一个提高设计能力的工具，通过源头的控制，保证产品的高质量。它的主要思想就是收集顾客的声音，明确顾客的需求，通过层层的分解，直到每一个功能单元，甚至每一个零件，确保所提供的产品或服务满足顾客的需求，减少多余成本，增加产品价值。同时，在设计的时候，还应该考虑到产品的可制造性、可维护性、可制造性等。六西格玛设计适用于任何行业、任何产品或流程的设计，通过它可以确保产品投入生产和投放市场具有更强的可靠性和更高的价效比。因此，可以说6西格玛、六西格玛设计是21世纪质量管理、流程优化，和产品改进方法的发展趋势。
6西格玛是质量管理的重要概念之一，6西格玛的四个相关概念是什么
一、六西格玛管理以完美的执行能力达到客户满意最大化
二、六西格玛管理快速的突破性改善
三、六西格玛管理应用先进的突破性工具
四、六西格玛管理产生积极而深入的企业文化变革
±6个西格玛意为合格品率为99.9999998% ，不合品率为0.002PPM。它是PDCA回圈的一种具体执行模式。
实施推行6西格玛管理，怎样测算六西格玛的效益、收益？
通过六西格玛管理，顾客和企业可以同时获得满意。对顾客而言，以最低可接受的价格及时获得了最好的产品、对企业而言，则是以最小的成本和最短的周期实现了最大的利润。当这些全部实现时，“质量”这一词汇才对企业有了真正的意义。
从增加收益方面看，实施六西格玛管理对顾客而言，可以减少费用、改进适用性；对企业而言，可以提高利润和市场占有率。实现途径如下：
1、开发新的、特有的产品和服务，或改进现有的产品和服务，并减少进入市场的
时间。
2、开拓现有产品或服务的市场，提高满意度和忠诚度，赢得信誉，增加市场份额。
3、下面列出在缩短周期时间、加快资金周转以及提高准时交付率方面的增加收益的计算
方法：
4、缩短周期时间，加快资金周转(应收款、库存)。
效益=(年销售×加权资金成本×缩短天数)/360
式中：
加权成本资金=(借款利率×（1-所得税率）×贷款)/(借款+权益) + (权益报酬率×权益)/(借款+权益)
提高准时交付率：
效益=(订单总金额×(1-平均交付率)×资金回报率×365)/交付期
6西格玛管理（6sigma，six sigma）管理的人员组织结构？
（一）6西格玛管理（6sigma，six sigma）管理委员会
6西格玛管理（6sigma，six sigma）管理委员会是企业实施6西格玛管理（6sigma，six sigma）管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6西格玛管理（6sigma，six sigma）管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进专案及改进次序，分配资源；定期评估各专案的进展情况，并对其进行指导；当各专案小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。
成功的6西格玛管理（6sigma，six sigma）管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支援。6西格玛管理（6sigma，six sigma）管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解6西格玛管理（6sigma，six sigma）管理对于企业的利益以及实施专案所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。
6西格玛管理（6sigma，six wbrsigma）管理的人员组织结构
（二）执行负责人
6西格玛管理（6sigma，six sigma）管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是：为专案设定目标、方向和范围；协调专案所需资源；处理各专案小组之间的重叠和纠纷，加强专案小组之间的沟通等。
（三）黑带
黑带（Black Belt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6西格玛管理（6sigma，six sigma）变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选 *** ，全职实施6西格玛管理（6sigma，six sigma）管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任专案小组负责人，领导专案小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行专案训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软体。那些成功实施6西格玛管理（6sigma，six sigma）管理的公司，大约只有1％的员工被培训为黑带。
（四）黑带大师
这是6西格玛管理（6sigma，six sigma）管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6西格玛管理（6sigma，six sigma）管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的l／10。
（五）绿带
绿带（Green Belt）的工作是 *** 的，他们经过培训后，将负责一些难度较小专案小组，或成为其他专案小组的成员。绿带培训一般要结合6西格玛管理（6sigma，six sigma）具体专案进行5天左右的课堂专业学习，包括专案管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和资讯资料分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。
品质管理6西格玛教材
关于六西格玛的书市面上其实很多,看你是出于什么目的:
想实施的话,就找些管理方面更充实的书;
如果是学习,更多的侧重技术面,就找一些侧重技术学习介绍的书:
具体百度一下就好了。不推荐了.
六西格玛管理是什么
6sigma管理是一个不断改善的过程。在其标准下，企业永不间断地寻求质量的提高和质量的稳定，而没有终点。在这个过程中，企业要借助于不同的辅助分析工具使6sigma的实施更有效果6sigma管理是系统工程，有两个条件不能缺少。
一是：团队合作。6sigma管理需要跨部门（跨企业）的协调工作，特别要注意的是，在这个协调团队中一定要包括一线的工作人员。质量的最终提高必然涉及各个部门乃至供应链上各个企业每一环节的工作表现。
这就要求实施单位跨部门（跨企业）的联合团队共同发现问题、评估问题、解决问题。而由于一线人员带给我们的是最直接、最现实的问题，他们参与质量工作并与扁平化组织紧密联系，是团队合作不可或缺的。
二是：领导层的参与支持。与ISO9000质量体系的实施一样，6sigma必须得到高层领导的支持和参与。否则，6sigma管理计划将无法取得效果。6sigma管理的实施必然涉及许多工作流程的调整、工作习惯的改变，要牵涉到个人既得利益，因而具体实施过程会遇到较大阻力。
此外，实施6sigma会有一定的费用支出，而它的作用体现也不会有立竿见影的效果。这就容易使执行工作遇到质疑，如果没有领导层的坚定支持并参与其中，6sigma的实施、贯彻是很难实现的。
扩展资料：
主要原则
在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持。
1、真诚关心顾客。6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
2、根据资料和事实管理。21世纪以来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
参考资料来源：百度百科-六西格玛
六西格玛管理的基本原则和核心特征是指哪些？
六西格玛管理的基本原则和核心特征是指哪些？
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
六西格玛管理的基本原则：
1。真正关注顾客。
顾客是指接受产品或服务的组织或个人，顾客分为外部顾客和内部顾客。外部顾客包括中间用户和最终用户，内部顾客包括企业内部员工、上下道工序等。六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声”，以顾客贯彻始终，从而真正关注顾客。那么顾客关注什么呢?顾客关注的是产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题。六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
2。 以数据(事实)驱动管理。
在六西格玛中，确定要解决的问题要靠收集数据，衡量目前的水平要靠数据，实际做到的与期望做到的差距要靠数据，可以说用数据说话是六西格玛管理的显著特点。六西格玛管理要求测量影响顾客满意的所有因素，通过评估系统，跟踪结果和产出，并追溯生产、服务和业务流程的投入和其他可预测因素。六西格玛用数据作为基础，来支持或推动决策的形成，而非靠定性的、感觉的、经验的、情绪的、职位的等方法和模式来进行决策和驱动管理，因为这些东西不稳定、不可靠、不科学。
3。 针对过程采取措施。
任何生产或服务都有一个过程，过程就是把生产要素、要求、目标等输入因素，通过一系列的物理、化学、生物的、社会的作用和反应，形成产品和服务输出的一个流程。把要素投入了，能否形成合格的满足要求的产出，关键取决于生产过程本身。六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。例如，加强检验就是对结果采取措施，接待不满顾客也是对结果采取措施，提高售后服务同样是对结果采取措施。其实这些不符合顾客要求的、不符合规定的，都是在生产过程中制造的，在随后的检验漏掉的，最后流到客户那里。六西格玛水平不是靠检验来实现的，它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生，从而从根本上解决问题。
4。主动(预防性)管理(Proactive Management)。
主动管理意味着在事件发生之前，预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势，提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施，来保证生产过程朝着预期的目标发展。六西格玛强调要进行预防性的积极管理，积极管理意味着设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序，对采取预防措施和事后解决问题的人都给予同等程度的奖赏，挑战传统的、静态的、被动的、消极的做事方法。
5。追求完美但容忍失败。
六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。完美的服务就是要朝着3．4PPM的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效．有可能有些尝试是失败的。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进。
6。无边界合作
核心特征：
1。特点对顾客需求的高度关注
六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，最终达到六西格玛。
2。高度依赖统计数据
统计数据是实施6σ管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。
3。重视改善业务流程
传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。
6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。
4。积极开展主动改进型管理
掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个σ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
5。倡导无界限合作
勤于学习的企业文化 ，六西格玛管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于六西格玛管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。
六西格玛管理的核心特征是什么?
转载以下资料供参考
六西格玛管理的核心特征是高度依赖统计数据和重视改善业务流程
六西格玛管理的本质特征是什么？
1、Mikel Harry博士这样来描述六西格玛：六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。在我看来，六西格玛是把根植于古希腊文明发展起来的西方哲学和科学研究理念、思维方式运用到企业经营中来。六西格玛是一种思维模式、一套研究方法。它引导人关注事物的本质，指导他们用正确的方法做正确的事情。其逻辑基础如下：
（1）任意事件在时空的集合构成流程
（2）变化无处不在
（3）变化背后一定有原因
2、六西格玛管理通过锁定组织价值链中的关键流程，研究该流程的结果差异，然后再顺藤摸瓜，探究隐藏在流程中的输入差异，运用各类分析技术，找到量化的因果关系Y=F(X)，通过对关键原因的找出与改进，达到优化、控制、消除结果差异的目的。科研过程所采用的主要研究方法是归纳和演绎，归纳是由实践到认识的过程，归纳总结的过程就是通过设计好的方案、对研究对象进行比对，通过比对发现差异，再通过归纳和演绎等研究手段寻找差异背后的根本原因的过程。任何重大发现、发明都遵循这一规律。
3、六西格玛其实就是把科学家做科研的方法应用到企业中，使企业经营管理层和技术人员按照科研的方法思考组织的业务，研究相关的流程。西方人相信系统设计，他们认为科学家做好育种工作后，农民只需按照该种子栽培方法指导书去做即可。并不苛求农夫每天精耕细作，持续改善；他们认为粮食能否大面积高产的决定因素在科学家，如果科学家育不出亩产过千公斤的稻种，即便农夫再怎么努力，亩产也不会过千。类似的，普通员工大量参与的改进如农夫种田，如果企业组织系统设计本身有问题，哪怕员工每天改善，都改变不了大局；相反，如果专家团队能设计出一套完善高效的流程，那么员工只需照章做事即可。六西格玛就是美国文化的典型产物。它谋求在企业培养一大批专家，由这些专家从整个价值链的角度自上而下的思考和研究企业的经营过程，先由这些专家设计出一个好的流程，然后不断识别短板并自我优化。
4、在组织形式上，六西格玛致力于把从企业经营者到管理技术骨干培养成研究家。这些人处于组织金字塔的顶层，一旦成为研究家，企业从战略制定到整个价值链的优化是可以预期的。六西格玛之于美国，与精益生产/品管圈之于日本，其实是有其深刻的文化渊源。作为大和民族的日本文化催生出了具有东方特色的基于现场的、全民参与的精益和品管圈；而作为竞技民族、崇尚西部牛仔式的英雄的美国，产生六西格玛这样的由精英主导的管理创新是顺理成章的事情。
六西格玛管理的主要特征
六西格玛管理的主要特征：
1、以客户的满意度为核心。
寻求客户对产品的满意程度、客户对产品的期望值，不断的为客户的方便、便利提供机会，为企业、客户共同创造不同的价值。
2、以数据为基础、以分析为标准。
六西格玛质量管理法则抛弃了经验主义、运用统计学原理，揭开反应在数据背后的事实，又称数据化管理，事实管理。从产品的的设计到产品的制造，从产品的改良到产品的服务，都是以数据为先锋、以分析为基础、以结果为导向作为产品革新、服务提升的准绳。
3、以预防为主、强调主动性。
依据产品的生产、产品的服务将过程中的瑕疵消灭在萌芽状态主动预防，具有理性化完美主义，不能容忍任何失败的产生，六西格玛管理法提出公司的质量管理不要发展壮大、对可控制的问题，有一定的预防和控制性。
六西格玛：
六西格玛管理法是一种在最大范围内消灭企业生产活动中的不利活动与影响的流程管理方式，它是以客户满意度为核心围绕着企业运营成本的降低而展开的一系列活动规范，它采用统计学原理与产品质量改进策略，从流程中组织精细化管理，为企业降低成本、降低缺陷率、缩短生产周期、从而从根源上取得市场占有率增加、顾客满意度提高、投资回报率提高等绩效。
内容摘自：天行健咨询
六西格玛设计(DFSS)有哪些的基本原则?
六西格玛设计（DFSS）的8个基本原则：
简单地讲，六西格玛设计是为了满足顾客的要求和期望，并可为顾客带来价值和服务。六西格玛设计同传统设计一样，一些基本原则应该满足。否则，并非是一个成功的六西格玛设计项目。
1、性能指标适合要求的原则
每一种新产品或服务，性能指标必须达到顾客要求，这也是最低要求。新产品或服务的规格应该是清晰的，而且是可测量的。
2、实用性和舒适性的原则
每一种新产品或服务，要实用性和舒适性相结合，能使顾客满意，新产品设计要新颖，要符合美学原则。
3、创新性和超前性原则
每一种新的发明创造，能起到一种推动社会进步的作用。优秀的六西格玛设计师，是人类文明的开拓者。设计的项目具有创新精神和超前意识，为顾客带来新的愉悦，为社会创造价值，为人类作出贡献。
4、工艺性和可制造性原则
每一种新产品或服务设计出来，要能够形成商品，并快速投放市场，应该具有好的工艺性或可制造性。无论是加工或组装，工艺性能要满足制造要求，且夹具及辅料要最省，通用零部件要省，标准化程度要高。
5、可靠性原则
每一种新产品或服务设计出来，新产品要有一定的可靠度，满足顾客的预期使用寿命，为顾客真正带来价值。
6、可维修性原则
每一种新产品设计出来，在保障使用的前提下，可维修性也要提出来。尽量模块化、标准化、通用化，拆卸维修方便，提高产品的使用寿命，超越顾客的期望。
7、成本效益原则
每一种新产品的设计都要考虑成本与效益的问题，找到一个顾客与提供商的成本与效益的最佳平衡点。六西格玛设计师要系统考虑，全面统筹，给顾客带来价值的同时，要考虑给股东或社会带来价值。
8、安全性原则
每一种新产品或服务投放市场，应该是安全地满足顾客的要求和期望，六西格玛设计师要充分考虑设计的稳健性，提供必要的裕量。防止失效，防止给人类和社会造成灾难。这样的例子是不胜枚举的。往往是由于设计师的疏忽而酿成大祸。六西格玛设计师是人类灵魂的工程师，社会的进步，人类的发展，他们的作用是功不可没的。安全性要始终牢记于心，一种新产品或服务，要为社会带来福音。
六西格玛管理的基本思想？
如果对六西格玛管理和TQM、ISO9000有一定的了解和认识，就不难看出，它们三者之间有许多相似之处。尤其是六西格玛管理理念和方法，包括它所规定使用的统计技术，大多都能在TQM中找到，也能在ISO9000特别是ISO9004标准中体现到。这说明六西格玛管理不仅继承和吸纳了TQM的理念和方法，同时，又形成了具有自身特点的系统管理理论和实践方法。六西格玛管理较之其他管理模式和方法来讲，则更有其侧重和强调。
1 “以用户为关注焦点”的基本思想
人们常常受传统思维定势的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们还不知道用户的需求吗？”但是，如果我们将视角转移到用户的角度，就会发现，用户的需求与“我们的认为”不尽相同。六西格玛管理强调要“倾听用户的声音”，以用户为中心，关注用户的需求。六西格玛管理是从“倾听用户的声音”开始的。六西格玛管理强调从“了解你的用户”开始，确定用户的关键要求是什么？“准确地识别用户的关键要求”是六西格玛管理的重要的基础活动。可以说，六西格玛管理是在“用户需求”的拉动下，由外向内逐层分解，然后追溯到组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动，从而有效地支持了用户满意程度的改进。
2 “系统思维”的基本思想
系统是由相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在六西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出：“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年的历史了，但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。六西格玛管理认为，大量的改进机会正是蕴藏于一些横向组织搭配的改进之中。因此，在六西格玛项目管理团队中，团队成员一般是跨职能的。并且，团队主要成员需要由这些部门具有管理权限的管理者组成，以此实现组织上的“无缝生态”，从系统上解决问题，并获得管理绩效的突破。
3 “量化管理”的基本思想
有位管理学家曾总结到：没有量化就谈不上管理。只有用数量化的方式去描述管理问题时，才会更为确切地反映客观现实。
但是，遗憾的是，在现实组织中，数量管理还没有成为大家共同接受的管理原则。在解决问题时，往往不是靠科学方法，而是靠个人智慧，甚至靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边，但是，由于缺乏或无法把握问题本源方面的基本信息，而使我们面对问题时，束手无策。
六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法。它强调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息都包含在数据中”。六西格玛管理通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO（每个机会中的缺陷数）、DPMO（每百万机会中的缺陷数），测量和评价产品质量。并且，将一些难以测量和评价的服务和过程转化为可测量和用数据加以评价，从中获得改进的机会，达到消除或减少差错及缺陷的目的。
要实现“依据数据做决策”，不但需要数据，同时还需要有从数据中得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术，为此，六西格玛管理广泛采用了各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学。
4 “过程管理”的基本思想
通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。
一个有竞争力的组织，应该具备以满意的“质量、速度、价格”向用户或市场提 *** 品和服务的能力。而这个能力取决于企业核心业务的过程能力。在六西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与用户要求的一致性，西格玛水平正是这种一致性的度量。通过流程的优化与过程的改进，使过程的产出与用户要求之间的偏差最小，这不但可以极大地提高用户的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷引起的成本和生产周期的浪费（这种浪费在过程能力一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%～40%）。
在树立“过程管理”基本思想的过程中，我们还需要澄清认识上的一个误区。由于六西格玛质量水平是一个很高的标准，它意味着过程的缺陷数仅为3.4ppm（1西格玛水平，过程缺陷数为697700ppm；2西格玛水平，过程缺陷数为308700ppm；3西格玛水平，过程缺陷数为66810ppm；4西格玛水平，过程缺陷数为6210ppm；5西格玛水平，过程缺陷数为233ppm）。因此，很多人认为“我们现在的质量水平达到3西格玛水平还比较现实，实现6西格玛质量，对我们来说是不现实的”。其实，这是对六西格玛管理的误解。我们讲，六西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化而不是靠严格检验把关。我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中，我们收获的是效益，是组织与用户的双赢。例如：一个6西格玛项目，在改进前，制造过程的西格玛水平仅为1.1，每年产生的报废损失240万。在完成6西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高到48。西格玛水平由1.1到48，虽然仅提高了1.38西格玛水平，但是，企业可获得年节约成本188万元的收益，而该过程既没有更换设备，也没有调整人员，仅是改变了关键的操作方法。虽然，这个过程还没有达到6西格玛质量水平，但是，在这种提高过程能力的努力中，企业获得了极大的收益。这就是6西格玛质量目标给予过程改进的意义所在。
5 “注重财务业绩”的基本思想
六西格玛管理注重财务业绩，将“管理创效益、质量创效益”落到了实处。通过实施具体的六西格玛管理项目，企业或组织可以在降低成本、加快资金周转、提高准时交货率、扩大市场等方面取得收益。并且，项目所带来的具体收益都需要用财务指标或财务收益来表达和评价。
六西格玛管理的核心是什么
六西格玛管理的核心是：
六西格玛管理是通过流程优化来消除或减少生产过程中的缺陷，从而达到改进质量、降低成本、提高效益的目的；而精益生产是通过生产过程优化和技术改进达到消除浪费、降低成本、提高效益的目的。
六西格玛管理的原则是：
真诚关心顾客
6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
资料和事实管理
虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
以流程为重
无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
主动管理
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」
协力合作无界限
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。
追求完美
在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。
说说六西格玛设计管理的基本原理？
从这些早期产品和服务的开发方法中卫形成了许多基本模块， 它们就是今天人们所说的六西格玛设计（ DFSS ） 六西格玛设计管理的目标是确保开发流程交付的产品和服务尽可能地达到最高的六西格玛水平。
没有六西格玛设计， 企业也能够取得巨大的成功， 现代的六西格玛设计的关键元素几乎不能说是全新的、在最优秀的公司这些关键要章中很多都已运行良好。 成功的产品和服务开发活动同六西棉玛设计的理念和实践是一致的。人们往往会在不知不觉中按照既定的方法行事为什么我们需要正式的六西格玛设计方法呢？如果一个公司没有六西格玛设计也可以成功的话， 那么为什么不把决定是否接受正式的六西格玛设计计划主给企业呢？老一套的回答往往是， 如果不使用六两格玛设计，新产品或服务要取得很高的西楠玛水平去极其困难， 而正确的答案应该是开发新产品相服务的责任非常重大，不能放弃。
先前讨论的一些哲学没有和具体的学科完全结合起束，这是因为设计质量只能由专家辈决定 ，新产品和服务的开发往往不能保证规格和结构同兼井战略或财务流程联革 起束。 因此， 我们只看到了其中一且工具的零星的耐用， 而圭益程度是问企业应用的水 平成正比的。 如果只是断章取义，然后将其注人传统的 “让专家辈做” 的企业文化， 那 么， 即使用现代的六西格玛设计方法， 也起不到任何作用。
在20世纪80俘代许多企业 祀的错误就是集中精力于支持卓越设计的工具而不是创造了成功产品和服务的公司所反复使用的管理理念（时这种理念笃信会不可避免地导致业务流梧的重新定性事实上， 建立能够不断交付新产品井达到六两格玛质量水平的新产品开发流程非常困难， 这里的关键词是 。很显然， 许多企业没有不断地询问关于这些产品和服务开左运行状况中的基本问题， 因此他们也就肯定不能保证能够用客观的实际数据来回答这些问题。通过军列关卡评议来指导新产品或服务团队，以及提供工具箱解决在开发的每个关键阶段出现的问题， 六西格玛设计就能够用来消除这种不连续性。
六西格玛设计的基本原则是什么？
六西格玛设计的8个基本原则：
简单地讲，六西格玛设计是为了满足顾客的要求和期望，并可为顾客带来价值和服务。六西格玛设计同传统设计一样，一些基本原则应该满足。否则，并非是一个成功的六西格玛设计项目。
1、性能指标适合要求的原则
每一种新产品或服务，性能指标必须达到顾客要求，这也是最低要求。新产品或服务的规格应该是清晰的，而且是可测量的。
2、实用性和舒适性的原则
每一种新产品或服务，要实用性和舒适性相结合，能使顾客满意，新产品设计要新颖，要符合美学原则。
3、创新性和超前性原则
每一种新的发明创造，能起到一种推动社会进步的作用。优秀的六西格玛设计师，是人类文明的开拓者。设计的项目具有创新精神和超前意识，为顾客带来新的愉悦，为社会创造价值，为人类作出贡献。
4、工艺性和可制造性原则
每一种新产品或服务设计出来，要能够形成商品，并快速投放市场，应该具有好的工艺性或可制造性。无论是加工或组装，工艺性能要满足制造要求，且夹具及辅料要最省，通用零部件要省，标准化程度要高。
5、可靠性原则
每一种新产品或服务设计出来，新产品要有一定的可靠度，满足顾客的预期使用寿命，为顾客真正带来价值。
6、可维修性原则
每一种新产品设计出来，在保障使用的前提下，可维修性也要提出来。尽量模块化、标准化、通用化，拆卸维修方便，提高产品的使用寿命，超越顾客的期望。
7、成本效益原则
每一种新产品的设计都要考虑成本与效益的问题，找到一个顾客与提供商的成本与效益的最佳平衡点。六西格玛设计师要系统考虑，全面统筹，给顾客带来价值的同时，要考虑给股东或社会带来价值。
8、安全性原则
每一种新产品或服务投放市场，应该是安全地满足顾客的要求和期望，六西格玛设计师要充分考虑设计的稳健性，提供必要的裕量。防止失效，防止给人类和社会造成灾难。这样的例子是不胜枚举的。往往是由于设计师的疏忽而酿成大祸。六西格玛设计师是人类灵魂的工程师，社会的进步，人类的发展，他们的作用是功不可没的。安全性要始终牢记于心，一种新产品或服务，要为社会带来福音。
管理学中“六西格玛管理法”是指什么？
六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由摩托罗拉提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。\x0d\x0a\x0d\x0a举例来说，某山里娃，6岁就上山砍柴，虽然力气小，但是五分钟十分钟也能砍倒一棵树，只不过小些而已。这样没有经过任何理论学习，他就有了成功完成砍树的经历，等力气大些的时候，自然也就不怕砍大树了。假如他小时候没有这样“习得”砍树的方法，现在丢在他面前一本厚厚的说明书，要他按图索骥，他多少也会发怵的。这就是人们常说的学得越多越不敢为的道理了。\x0d\x0a\x0d\x0a其实，知识本身也有“学得”和“习得”两种，应该“习得”的知识如果通过“学得”，恐怕就会应了“纸上得来终觉浅”这句老话了。当然“习得”的知识也许理论性不高，但是通过“习得”可以为自己在理论上升华打下良好的基础，再“学”然后再“习”，然后总结，则可以通达了。\x0d\x0a\x0d\x0a六西格玛管理正是这样一门功课，“习得”比“学得”还要重要！原因一：六西格玛是基于概率论和数理统计工程数学而诞生的，而这门学科不像其他数学理论那样准确，对不确切的问题分析起来自然难度要更大；原因二：很多管理者习惯定性分析问题，不习惯定量分析问题，一到定量分析就被一堆数字吓倒了；或者是因为没有学过这门课，或者学过却因复杂，加上公式比较多，文字生涩而生畏，止步不前了。未曾想过，六西格玛管理正是从实践中观察而来的，如果自身能够亲自实践，去“砍倒”一棵“六西格玛的小树”，就不会产生对砍“六西格玛的大树”害怕的问题了。
六西格玛管理的核心理念是什么？
六西格玛管理的核心：六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。
与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同。
所有那些传统的质量管理工具，如SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
六西格玛（Six Sigma,6σ）是20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。
其创建此概念管理，主要在于20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。
到了 20 世纪70年代末，80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。
从而最终总结创建了此管理理念。
关于六西格玛管理和六西格玛管理法的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
